Un buen líder es aquel que sabe cuándo delegar.
Delegar significa dar un poder, una función o una responsabilidad a alguien para que los ejerza en representación de quien le entrega, es un término que, por su origen etimológico, puede interpretarse como “mandar a alguien de manera legal“.

Para delegar se requiere contar con cierta autoridad o poder, para estar en condiciones de dejar asuntos en manos de otra persona. Cuando la delegación se realiza de manera adecuada, el delegado aumenta su productividad, puede mostrar todo el potencial que posee, se aumenta la motivación, se disminuye notablemente el estrés del grupo de trabajo, se mejora la integración del equipo y se produce un mayor compromiso con la empresa. Evidentemente la delegación del trabajo debe siempre ir acompañada de la transmisión de poder, responsabilidad y autonomía, de lo contrario el delegado no podrá tomar decisiones ni responder ante sus actos.

Identificar el momento adecuado para delegar requiere capacitación y un conocimiento profundo de la persona a quien se delegará. Para esto se puede aprovechar la matriz de madurez de los colaboradores, utilizada también en el esquema del liderazgo situacional. Esta matriz nos dice que al transcurrir el tiempo y aumentar el nivel de capacitación del personal (orientado hacia el cumplimiento de objetivos) y disminuir su necesidad de relación (supervisión) el miembro del equipo aumentará su nivel de responsabilidad y con él, su nivel de madurez laboral.

En el primer cuadrante de la matriz (alta orientación en las tareas, baja relación con el colaborador) se debe Dirigir a la persona, dejando tareas específicas para el logro de un objetivo y dando indicaciones puntuales sobre lo que debe hacer la persona. Este sería un mal momento para delegar, ya que la capacitación en nuestro sistema de trabajo no ha sido suficiente (aún para un colaborador que cuente con experiencia previa en otras empresas similares). Madurez M1.

En el segundo cuadrante (alta orientación en las tareas, alta relación con el colaborador) se debe Persuadir empáticamente a la persona sobre el cómo realizar ciertos procesos. Aún se debe hacer hincapié en las tareas para el logro de un objetivo, pero dado que la relación comienza a mejorar se debe poner atención también a las emociones (la psique) del colaborador, para no disminuir el nivel de motivación interna (automotivación) y permitir el aumento de su nivel de madurez. Madurez M2.

En el tercer cuadrante (baja orientación a las tareas, alta relación con el colaborador) se debe fomentar la Participación, sentando así las bases para la delegación. El colaborador en esta etapa ya conoce el funcionamiento de la empresa y sus procesos, esta familiarizado con el sistema y sólo requiere una mayor participación para entender los efectos y causas de la toma de decisiones. Aquí se comienza a responder por las acciones realizadas y a transferir poder, en bajas dosis. Madurez M3.

En el cuarto y último cuadrante (baja orientación a las tareas, baja relación con el colaborador) se puede comenzar a Delegar, dado que en este punto el colaborador está totalmente involucrado en los sistemas de la empresa, no requiere de gran supervisión y puede comenzar a operar de manera independiente, siempre que se le otorguen el poder, la responsabilidad y la autonomía que requiere. Madurez M4.

Es indispensable recordar que Delegar no quiere decir “soltar y no volverme a ocupar”, quiere decir transferir el poder o la responsabilidad de una cierta función o área operativa, sin embargo siempre será necesario supervisar, al menos durante los reportes de avances (o reuniones de rendición de cuentas), el desempeño de la persona y el área que hayamos delegado. La supervisión disminuye considerablemente, pero nunca desaparece.

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