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Como en el ajedrez, cada partida con un diverso聽oponente es diferente y la adaptabilidad es la clave del 茅xito, as铆 en todos los equipos de trabajo se producen cambios durante聽las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los proyectos y los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo m谩s eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situaci贸n, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo en un momento o situaci贸n dada.

El liderazgo situacional es un estilo de liderazgo desarrollado y estudiado por Kenneth Blanchard y Paul Hersey, que se refiere a cuando el l铆der o gerente de una organizaci贸n precisamente聽ajusta el estilo para adaptarse al nivel de desarrollo de los seguidores que est谩 tratando de influir. Con el liderazgo situacional, le corresponde al l铆der cambiar su estilo, no al seguidor adaptarse al estilo del l铆der, por lo que el estilo puede cambiar continuamente para satisfacer las necesidades en funci贸n de la situaci贸n.

El liderazgo situacional requiere聽mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento, para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo:

Comportamiento directivo (gerencial):

  • Define las funciones y tareas de los subordinados.
    Se帽ala qu茅, c贸mo y cu谩ndo deben realizarlas.
    Controla los resultados.

Comportamiento de soporte聽(personal):

  • Centrado en el desarrollo del grupo.
    Fomenta la participaci贸n en la toma de decisiones.
    Da cohesi贸n, apoya y motiva al grupo.

El l铆der puede moverse dentro de esta matriz, utilizando los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida, dando como resultado los cuatro estilos principales de liderazgo situacional:

Control (Alto comportamiento directivo, bajo soporte). En este estilo el l铆der es el que determina las metas y tareas a desarrollar, generalmente se utiliza cuando los miembros del equipo tienen un nivel de competencia bajo, ya sea por falta de conocimientos o experiencia. La comunicaci贸n es generalmente en un s贸lo sentido. Para salir de este cuadro se debe planear c贸mo podr谩n adquirir las habilidades necesarias.

Supervisi贸n (Alto comportamiento directivo, alto soporte). En este estilo se incrementa la ayuda a los miembros del equipo para que se desarrollen, se redefinen las metas con el equipo y el l铆der se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y establecer relaciones de participaci贸n y cohesi贸n (buscando despertar el inter茅s y entusiasmo, y elogiar los resultados). La comunicaci贸n es generalmente en dos sentidos. Para salir de este cuadro se debe ser persuasivo y dar asesor铆a (tips).

Asesoramiento (Bajo comportamiento directivo, alto soporte). En este estilo el l铆der asesor toma decisiones de manera conjunta con los colaboradores, los refuerza y apoya, concediendo mayor importancia a los esfuerzos y rendimientos, para comenzar a ceder el control sobre las decisiones, fomentar la participaci贸n y la responsabilidad. Se debe trabajar en las habilidades y la confianza. Para salir de este cuadro se debe empoderar a los miembros, lo que puede hacerse mediante coaching.

Delegaci贸n (Bajo comportamiento directivo, bajo soporte). En este estilo el l铆der delega la toma de decisiones a sus colaboradores, estimulando y apoyando el funcionamiento aut贸nomo del equipo. Se fijan los objetivos, se aprovechan los sistemas de informaci贸n y el l铆der se enfoca en la planeaci贸n estrat茅gica y el manejo de conflictos. La experiencia y confianza eleva el sentimiento de competencia sana y el orgullo de pertenencia al grupo.

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